Einen Beirat bei einem Unternehmen einzurichten kann man machen – muss das aber nicht. Oft werden Beiräte in mittelständischen Unternehmen aus dem Umfeld à „family and friends“ rekrutiert. Manche schmücken sich gerne mit dem Titel oder freuen sich über eine mit dem Amt verbundenes Honorar. Tatsächlich kann das Gremium aber einer sehr mächtige Rolle in einem Unternehmen spielen. So beispielsweise bei Streit zwischen den Gesellschafter, bei einer vorzubereitenden Unternehmensnachfolge oder auch als Ratgeber bei einer strategischen Ausrichtung. Karl-Christian Bay rät davon ab einen Beirat seiner selbst willen zu installieren oder am Leben zu erhalten. Daneben benötigt dieser klare Regeln und Strukturen, damit sich operative Führung, Gesellschafterversammlung und Beirat nicht in die Quere kommen. Auch darf der Beirat durch seine Zusammensetzung nicht zu einem „Ja-Sager-Gremium“ verkommen, sondern sollte möglichst viele Kompetenzen für das Unternehmen vereinbaren.

Der Aufsichtsrat ist das Kontrollgremium bei Kapitalgesellschaft, Genossenschaften, Stiftungen und Organisationen. Die Einrichtung ist teilweise gesetzlich vorgeschrieben oder per Satzung oder Gesellschaftsvertrag vereinbart. Insbesondere die Zusammensetzung eines Aufsichtsrates kann für eine Unternehmen ein Gewinn sein, wenn hier über ausreichende Kompetenz verfügt wird. Gerade Digitalkompetenz ist gefragt, wie auch weibliche Aufsichtsratsmitglieder. Deshalb kommt es oft dazu, dass qualifizierte Aufsichtsräte in mehreren Unternehmen eingesetzt sind. Die optimale Größe für einen Aufsichtsrat beträgt neun Personen, so Karl-Christian Bay.

„Du solltest nicht CEO werden, wenn Du morgens in die Garage fährst und Angst vor einer Entdeckung hast“, sagt Co-Moderator Karl-Christian Bay in dieser neuen Folge von „Bay Benzmann, der Management Podcast“. Der vorläufige Höhepunkt der gemeinsamen Reise der beiden Moderatoren durch das „C-Level“ – die Geschäftsleitungsebene – bildet in dieser Folge der CEO, der „Chief Executive Officer“. Er ist das Gesicht des Unternehmens nach Innen und Außen. Er trifft die richtungsweisenden Entscheidungen und steht dafür ein. Im Gespräch erklären Karl-Christian Bay und Rolf Benzmann wie der CEO seine Chefs wiederum führt, welche Aufgaben er eigentlich hat und wie er weiß ob seine Strategie die richtige ist (was die größte Herausforderung ist). Als „exzellenter Kommunikator“ punktet der CEO mit Authentizität und Glaubwürdigkeit – und ist sich bewusst, dass er mit seiner Strategie-Auswahl am Ende alleine dasteht und sie gegenüber den Stakeholdern zu verantworten hat. Wie diese übrigens ihren CEO finden, wird u.a. Thema der nächsten Folge sein, denn dann geht’s um den Beirat / Aufsichtsrat.

Für Karl-Christian Bay und Rolf Benzmann ist der COO (Chief Operational Officer) eine Mischung zwischen Wadenbeißer und Teamleader. Während Rolf ihn im Maschinenraum sieht, verortet Karl-Christian ihn auf der Brücke neben dem Kapitän. Obwohl hierzulande noch wenig verbreitet, kann der COO entscheidend zur Ertragsverbesserung in einem Unternehmen beitragen. Er verantwortet das Tagesgeschäft, moderiert und optimiert mit und zwischen den Abteilungen und hat dabei die Kosten und die Effizienz fest im Blick. Zwischen ihm und dem CEO (Thema der nächsten Folge) sollte im Idealfall kein Blatt passen, wenn es darum geht den Wandel im Unternehmen zu gestalten.

Auch die dritte Angriffswelle geht ans Eingemachte. Die Erpresser drohen dem Unternehmen, Kunden- und Mitarbeiterdaten im Darknet zu veröffentlichen. Es wird deutlich, dass die Erpresser mit konzernartigen Strukturen und sogar eigenem Call-Center vorgehen. Karl-Christian Bay hat als Anwalt und Wirtschaftsprüfer live einen Hacker-Angriff bei seinem Mandanten erlebt und mit ihm gemeinsam eine Lösungs-Strategie umgesetzt. Er verrät wie wichtig dabei das Thema Unternehmenskultur ist, wie ein Unternehmen sich schützen kann und warum die Zahlung eines Lösegeldes aus seiner Sicht keine Lösung ist.

Eine Angriffswelle von Cyber-Attacken hält die deutsche Wirtschaft fest im Griff. Karl-Christian Bay berichtet wie einer seiner Mandanten einen schwerwiegenden Cyberangriff erlebt hat und wie die Erpresser vorgehen. Er berichtet von den beiden ersten Angriffswellen - und wie das Unternehmen sich verhalten hat. Das Beispiel zeigt, dass die wenigsten Unternehmen sich sicher sein können – und wie die Angreifer sich oft monatelang im Firmennetzwerk verstecken – um gezielt Informationen für die Eskalation bei Management und Mitarbeitern auszuspähen.

*** Nachhaltige Geldanlagen liegen im Trend - und entscheiden damit immer mehr welche Unternehmen sich Geld am Markt beschaffen können. Doch daneben setzt auch das Personal und der Kunde zunehmend auf eine verantwortliche Unternehmenspolitik, die den ESG-Kriterien entspricht. ESG ist ein Akronym, das sich aus den folgenden englischen Begriffen zusammensetzt: Environment für Umwelt, Social für Soziales und Governance für Aufsichtsstrukturen und nachhaltige Unternehmens-Führung. Nachhaltiges Investieren nach den sogenannten „ESG Kriterien“ gewinnt in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung. Anlegern ist es zunehmend wichtig zu wissen, für welche Zwecke ihr Geld tatsächlich eingesetzt wird und welche Wirkung sie damit erzielen. Eine Rendite soll nicht länger auf Kosten von Umwelt, Natur oder Menschen erfolgen. ESG wird als weiter Begriff für CSR, also Corporate Social Responsibility verwendet. Hierbei handelt es sich um die Evaluierung der unternehmerischen Sozialverantwortung. Kritiker sehen im inflationären ESG-Gebrauch vor allen dingen Geldmacherei und "bezweifeln dass wo ESG draufsteht auch ESG drin ist". ***

*** Rund 80 Prozent des globalen Welthandels basieren auf globalen Wirtschaftsketten. Viele unserer Artikel des täglichen Bedarfs haben oft tausende Kilometer zurückgelegt. Rolf Benzmann und Karl-Christian Bay sprechen über die Grenzen der globalen Lieferketten und welche Zukunft in der lokalen Lieferkette liegen kann. Nicht zuletzt durch eine Pandemie oder Naturkatastrophen sind internationalen Handelswege erheblichen Risiken ausgesetzt. Auch Handelsbeschränkungen, eine CO2 Steuer oder auch ein geändertes Konsumentenverhalten („ich will alles – sofort“) erfordern ein Umdenken. Lokale Konzepte wie Pop-up-Distributionszentren, Dark-Stores und Microfulfilment-Zentren stehen in den Startlöchern. Auch das neue Lieferketten-Gesetz wird die bestehenden Lieferanten-Beziehungen auf einen Prüfstand stellen – müssen. ***

In dieser Folge diskutieren Rolf Benzmann und Karl-Christian Bay was hinter dem New Work Modell des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann steckt und auf was in den Unternehmen und bei den Mitarbeitern bei der Umsetzung des Modells ankommt. Die Digitalisierung erlaubt bestimmten Arbeitsplätzen in einem Unternehmen eine zeit- und ortsunabhängige Verrichtung ihrer Arbeit. Zugleich stößt diese wiederum an die Grenzen wenn es beispielsweise um Produktionsprozesse in Industrieunternehmen geht. New Work ist kein Selbstläufer und muss sowohl von der Führungskraft als auch von den Mitarbeitern organisiert und vor allen Dingen kommuniziert werden. Durch das Modell werden größere Freiräume und Einflussmöglichkeiten herausgestellt, wie auch etwa die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Als kritisch wird eine sehr gute Organisation, Koordination und damit auch Führung in den Unternehmen eingeschätzt. Auch die Verschmelzung von Privatleben und Arbeit wird zunehmen als kritisch betrachtet, weil so ein „echter Feierabend“ und damit Ruhephasen nicht mehr gegeben seien.

In der CHEFSACHE-Serie rund um die „Level-C“, also die Geschäftsleitungs-Ebene, widmen sich Karl-Christian Bay und Rolf Benzmann in dieser Folge dem "Chief Human Ressources Officer" (CHRO), also dem Personalleiter. Die standardmäßigen administrativen Aufgaben einer Personalabteilung rücken künftig immer mehr in den Hintergrund zugunsten eine „Wohlfühlabteilung“, welche das Unternehmen nach Innen und Außen verkauft und die besten Mitarbeiter findet und entwickelt. Dabei befindet sich der CHRO in enger Abstimmung mit dem CEO, um zur Umsetzung der Unternehmensstrategie die richtigen Stellschrauben personalseitig vorbereitet zu haben. Er ist jederzeit digital über den Entwicklungsstand „seiner“ Potentials informiert und sorgt dafür, dass die aufwendig entwickelte Unternehmenskultur nicht nur in der Außendarstellung, sondern insbesondere auch in der Führung in den eigenen Reihen funktioniert. Passende Talente zum notwendigen Zeitpunkt verfügbar zu haben bedeutet dabei nicht nur die Klaviatur der Entwicklungsmaßnahmen wie E-Learning usw. zu beherrschen, sondern auch organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen wie z.B. einen Startup-Spirit im eigens dafür eingerichteten Inkubator. Nicht selten, dass ein Könner seines Fachs den Sprung vom CHRO zum CEO schafft – oder anstrebt.